Compliance e Confiança – Parte II

A manipulação é uma forma de corrupção no exercício do poder. Líderes viciados na arte da manipulação já foram, de certa forma, corrompidos pelo poder. Por conta da subjetividade e pelas sutilezas características desta prática, em boa parte dos casos ela passa despercebida da maioria, e em alguns, até mesmo dos próprios líderes que eventualmente a adotam. No entanto, a sua ocorrência é mais comum do que imaginamos.

O professor da Universidade de Harvard, Eugene Soltes, foi o entrevistado das páginas amarelas da revista Veja de número 2537 sobre o tema da corrupção. Naquela entrevista ele disse que “o criminoso de colarinho branco tem o mesmo perfil de um cidadão comum. O que muda é até onde ele está disposto a ir para ter bons resultados nos negócios. E muitas vezes ele ultrapassa a linha que separa o certo do errado achando que faz um bem à empresa”.

Fiz esta citação por duas razões fundamentais: primeiro, pela constatação de que não há nada de diferente ou especial nos criminosos de colarinho branco, são cidadãos comuns como eu e você, o que nos inclui no grupo de riscos; segundo, porque todos têm ambições e desafios, todos estão envolvidos em algum projeto e querem superar metas,  portanto, novamente sujeitos ao risco de afrouxar os limites da ética para o atingimento destes resultados.

Das cartas enviadas a executivos condenados à prisão, Soltes diz ter recebido 48 respostas, sendo algumas de criminosos do colarinho branco ainda presos. Entre as várias lições aprendidas nestas entrevistas, ele destaca uma que me chamou a atenção: “A parte assustadora do que apreendi é que somos muito mais flexíveis do que imaginamos quando se trata de ética. A mesma pessoa que pode responder de forma muito eficiente nos negócios em determinada cultura empresarial também pode enveredar por caminhos antiéticos em outra cultura”. Fica, portanto, muito clara a importância de se levantar cercas e reforçar defesas e proteções para mitigar os riscos inerentes à volatilidade dos nossos próprios comportamentos.

Líderes bem intencionados podem adotar posturas que ultrapassam a tênue fronteira entre o certo e errado no atingimento de seus objetivos, sem se dar conta de que estão abusando de sua posição de comando e intimidando pessoas ao longo do processo, incorrendo em uma conduta non compliance. É o caso dos manipuladores. Estes líderes são dissimulados, capazes de construir um teatro para fazer com que suas decisões pareçam ter sido tomadas por “consenso”, num falacioso exercício de engajamento e compartilhamento do processo decisório. Líderes manipuladores se sentem confortáveis agindo na surdina, atuando nos bastidores, aproveitando sua posição de influência para induzir a adesão dos demais na consecução de seus objetivos.

Quais as dificuldades ou problemas deste estilo de liderança? Meu primeiro argumento e talvez o mais importante, é que processos assim são cinzentos, não há clareza e transparência para com todos os envolvidos de forma harmônica; em segundo lugar, aqueles teatros (materializados em reuniões) se tornam improdutivos e monótonos, perdendo-se o precioso espaço para o contraditório, indutor do pensamento criativo, solo fértil para a inovação e surgimento de soluções inéditas; em terceiro lugar, este estilo de liderança não promove integração do time, pelo contrário, tem a forte tendência de criar o time do líder, que naturalmente excluirá o importantíssimo papel das vozes dissonantes; finalmente, este estilo é discriminatório, não inclusivo e cria castas que podem não estar alinhadas aos objetivos maiores da organização.

Lideres manipuladores não assumem o ônus de seus eventuais fracassos, mas são extremamente habilidosos para se assenhorar dos louros das vitórias.

 

Autor: Jedaias Jorge Salum – Engenheiro Mecânico pela PUC-MG, com pós-graduação em Tecnologia de Obtenção de Celulose pela USP/IPT/ABTCP e MBA em Gestão Empresarial pela FGV Belo Horizonte. Atuou por mais de 34 anos na Cenibra, empresa do setor de papel e celulose, nos últimos 7 anos como Assessor da Presidência, responsável pelo Planejamento Estratégico, Comunicação Corporativa, Relações Institucionais, Gestão de Compliance, coordenador do Comitê de Sustentabilidade, do Comitê de Compliance e Gestão de Riscos e das Reuniões da Diretoria. Atuou na área comercial por 14 anos, tendo assumindo inicialmente a gestão da assistência técnica aos clientes, em seguida a Gerência Comercial, encerrando esta passagem como Gerente de Marketing e Assistência Técnica da empresa. Iniciou as atividades na Cenibra em 1982 como Engenheiro Projetista, tendo desenvolvido e implantado vários projetos industriais de aumento da capacidade produtiva. Em 1989 assumiu a Gerência do projeto da área de Recuperação e Utilidades da duplicação da fábrica. Iniciou sua carreira profissional na área de projetos mecânicos da Usiminas, onde trabalhou como projetista por mais de seis anos.